{{title}}
{{textarea}}
{{task}}
{{select}}
{{team}}
{{input}}
{{solution}}
{{result}}
01.09.2026
Кейсы
01.09.2026
Как производственной B2B-компании вырасти в 1,57 раза по выручке за счет системного-маркетинга
За два года полностью пересобрал маркетинг под стратегические цели бизнеса. Вместо набора подрядчиков и разрозненных рекламных активностей компания получила единую маркетинговую
Основатель / Маркетолог-стратег
Сергей Вельмакин
Введегние какое-то
Исходная ситуация
Производственная компания с девятилетним опытом работы на рынке проектирует, производит, поставляет и монтирует блок-контейнеры и модульные здания для B2B-клиентов.
Компания достигла этапа, когда прежний подход к маркетингу перестал обеспечивать рост. Клиентов становилось сложнее привлекать, стоимость лида росла, конкуренция усиливалась, а возможность масштабировать поток клиентов нет. Маркетинг не давал понятной картины, куда уходят деньги, что действительно приносит выручку и как действовать, также отсутствовала системная управленческая деятельность в отделе маркетинга
Главная проблема заключалась не в рекламе, а в отсутствии единой системы управления маркетингом.
Зафиксировали следующие задачи на проекте:
Компания достигла этапа, когда прежний подход к маркетингу перестал обеспечивать рост. Клиентов становилось сложнее привлекать, стоимость лида росла, конкуренция усиливалась, а возможность масштабировать поток клиентов нет. Маркетинг не давал понятной картины, куда уходят деньги, что действительно приносит выручку и как действовать, также отсутствовала системная управленческая деятельность в отделе маркетинга
Главная проблема заключалась не в рекламе, а в отсутствии единой системы управления маркетингом.
Зафиксировали следующие задачи на проекте:
- Выстроить систему управления маркетингом: процессы, ответственность, KPI и контроль результата
- Увеличить поток входящих квалифицированных лидов и снизить стоимость их привлечения
- Повысить конверсию ключевых этапов воронки и средний чек
- Связать маркетинг с финансовым результатом бизнеса: видеть вклад каналов и действий в выручку и окупаемость
Диагностика
Прежде чем менять маркетинг, нужно понять, как сегодня компания зарабатывает деньги.
Сначала построили картину текущего состояния бизнеса и ответили на три ключевых вопроса: Как сегодня формируется выручка? Какие факторы ограничивают рост? На какие показатели мы можем повлиять, чтобы получить максимальный финансовый эффект?
Декомпозиция выручки
Первым шагом разложили выручку на ключевые показатели, чтобы определить, на что необходимо повлиять для достижения финансовой цели, насколько реально изменить каждый показатель и какие значения для этого необходимо получить.
По результатам зафиксировали ключевые рычаги роста: количество квалифицированных лидов, конверсию и средний чек. Для каждого показателя определили целевые значения, которые дальше перевели в конкретные задачи и KPI.
Так декомпозиция становится инструментом диагностики и управления.
Зафиксировали исходную точку
Собрали исторические данные по месяцам и свели их в единую систему базовых показателей (лиды, конверсии, продажи, каналы, стоимость клиента, расходы, выручка). Без этого любое внедрение — стрельба вслепую. Что это открывает:
- Динамика: Видно историю движение бизнеса, а не один месяц. История за несколько лет показывает тренд, а не случайный всплеск или провал
- Воронка: Видны текущие показатели в системе маркетинга и продаж. Понятно, на каком этапе теряются лиды и сделки, в какую сторону копать, что усиливать.
- Контроль: Каждое внедрение оценивается объективно — относительно точки, а не ощущений.
Разобрали, как маркетинг работает сейчас
Следующим этапом стал аудит текущей маркетинговой системы и её процессов. По своей сути, это отражение декомпозиции, но только с точки зрения процессов и артефактов, что формирует текущий результат компании.
Разобрали три уровня:
- Каналы и продажи — из каких источников приходят клиенты, какие каналы формируют выручку и как устроен путь клиента до сделки.
- Люди и процессы — кто отвечает за маркетинг, как распределены задачи, как принимаются решения и как контролируется результат.
- Артефакты и данные — какие системы, сайты, рекламные кабинеты, CRM, аналитика и отчеты используются и насколько корректно они связаны между собой.
В результате получили глубокое понимание бизнеса, оцифрованную карту текущей системы и определили, что в ней уже работает, где возникают потери и какие элементы необходимо изменить, чтобы достичь поставленных финансовых показателей.
Что внедряли и как действовали
После формирования задач, разбора как функционирует и зарабатывает компания, переходим к изучению рынка, кто покупает, как и чем ей конкурировать за этих клиентов.
Исследование
В B2B маркетинг нельзя эффективно выстроить, не понимая, как возникает спрос, кто покупает, что влияет на повторную покупку, по какой траектории должна расти компания. Иначе легко направлять ресурсы не в те сегменты, строить маркетинг на предположениях, выбрав неверную стратегию. В конечном итоге это напрямую влияет на выручку — сколько целевых клиентов приходит, сколько из них становится сделками и сколько возвращается повторно.
Характер спроса и потребления
У данной категории продукции есть две особенности, которые напрямую влияют на логику роста выручки.
1. Спрос возникает ситуативно.
Например, если строительная компания сейчас не планирует стройку, она не купит модульное решение — оно ей просто не нужно. Но когда появляется новый объект и начинается организационный процесс, компания выходит на рынок, начиная искать решения и поставщиков.
То есть сначала возникает триггер: объект, тендер, расширение или модернизация текущей инфраструктуры, только потом — активный поиск решения и поставщика. Значит, маркетинг должен уметь эффективно работать со сформированным спросом, на разных стадиях принятия решения.
2. Длительный цикл использования продукта — 5–10 лет и более.
Поэтому повторная покупка происходит значительно реже. Это отличается, например, от поставщика сэндвич-панелей, где клиент делает регулярные закупки с каким-то прогнозируемым промежутком времени, здесь компания растет не только за счет притока новых клиентов, но и за счет роста повторных сделок и увеличение объема закупок на одного клиента.
Для нашей модели роста это означает два основных направления работы: постоянный приток новых клиентов и работа с сегментами, где есть потенциал повторных продаж, которые по своей сути, являются каналом сбыта.
Клиенты
Следующим этапом, стал вопрос, кто является нашим целевым клиентом, из каких отраслей и кто способен возвращаться за новыми заказами.
Одной из проблем стало то, что CRM не фиксировала отрасль компании, поэтому, чтобы ответить на вышепоставленные вопросы, подключили специальный модуль, который автоматически заполняет данные по компании, на основании ИНН, после чего, заполнили отрасль во всех сделках и провели анализ, на основе чего выделили:
- 5 ключевых отраслевых сегментов и 3 под сегмента.
- 3 сегмента, наиболее склонных к повторным покупкам, с которым необходимо выстраивать иную логику работы в привлечении и продажах.
- 12 типовых запросов, с которыми обращаются компании и вокруг которых, необходимо выстраивать маркетинговую коммуникацию.
Продуктовая линейка. Какие заказы выгодны производству?
Любая производственная компания имеет ограниченные мощности по выпуску готовой продукции, особенно такой, как блок-контейнеры, где расширение мощностей связано с большими капитальным вложениями. Поэтому всегда стоит вопрос эффективной загрузки, чтобы минимизировать ситуации, когда выручка есть, а прибыли нет.
На старте работ, важно обозначить направления работ по продуктам, что развиваем, поддерживаем или от чего отказываемся. Совместно с коммерческим директором и собственником проанализировали продуктовую линейку и посмотрели на нее с нескольких сторон.
Что компания в принципе может производить сегодня, что приносит наибольшую прибыль, какие позиции недоразвиты, но имеют потенциал для роста, какие перспективные запросы рынка компания потенциально может закрывать после развития необходимых компетенций, а на какие не стоит тратить значительные маркетинговые ресурсы.
На этой основе зафиксировали приоритетные направления продвижения, какие продукты необходимо активнее выводить в информационное поле через сайты, презентации и другие маркетинговые материалы.
Конкуренты
Рынок перегрет игроками, которые предлагают похожие решения. При этом конкуренты отличаются по продукту, уровню исполнения и модели работы, поэтому конкурировать со всеми одинаково — неэффективно, также, как и пытаться быть лучше всех во всем.
К тому же, игроки рынка пытаются отстроиться за счет шаблонных формулировок: «быстро», «изготавливаем от N единиц», «качественно» и т.д. Но заявить, не значит действительно им обладать. Часто это остается просто формулировкой.
Реальное преимущество - это не слова на сайте, а то, что компания действительно умеет делать лучше конкурентов, что встроено в ее продукт, процессы и модель работы.
Проанализировали рынок и выделили 6 типов игроков, относительно которых прописали конкурентные тактики
В результате получили не просто список конкурентов, а карту конкурентного поля: понимание, с кем конкурируем, за какого клиента и за счет чего можем выигрывать. Это стало основой для позиционирования, коммуникации с клиентами, продуктовых обещаний и дальнейшей стратегии продвижения.
Настроили сквозную аналитику, от клика до выручки
У многих производственных компаний маркетинговые решения принимаются в отрыве от действительности, отсутствует единая система сбора и учета метрик, данные собираются в ручную, разбросанные по эксель-табличкам, цифры сравниваются в отрыве друг от друга, а оценка каналов и маркетинга ограничивается лидами и стоимостью заявки. В результате компания может увеличивать бюджет на неэффективные направления и не замечать, где фактически теряются деньги.
Есть и другая история, как это произошло у данной компании, когда сквозная аналитика уже подключена, но данные собираются некорректно, часть ключевых показателей отсутствовала, а информация из разных систем и каналов не формировала единой картины.
Пересобрали систему учета и связали в единый контур рекламные источники, сайты, формы, мессенджеры, CRM и данные о продажах.
В систему вошли сквозная аналитика, коллтрекинг и email-трекинг, UTM-разметка, AmoCRM, Яндекс Метрика и автоматическая передача заявок из маркетинга в CRM
Это позволило:
- Сократить ручной сбор и сведение данных
- Регулировать действия, запускать гипотезы в работу и оптимизировать каналы основываясь на данных.
- Видеть эффективность каналов и подрядчиков и вести учет всех ключевых показателей, от клика до выручки
- Контролировать корректность передачи обращений в CRM
- Главное — связать маркетинговые действия с фактическим результатом бизнеса
Каждый подрядчик видит показатели своего участка, корректируя свои действия, а руководитель — общую картину и влияние каждого участка на результат. Это позволяет не только фиксировать результаты, но и своевременно принимать решения: что масштабировать, что оптимизировать, а от чего отказываться.
Связь маркетинга и продаж
Споры между маркетингом и отдел продаж, это одна из самых часто встречающихся проблем в коммерческом блоке бизнеса, которая решается процессами и единым пониманием. В B2B маркетинг не может эффективно работать отдельно, от отдела продаж, особенно в дорогих и сложных продуктах, как и равно наоборот, отделу продаж просто некому будет продавать и им придется преодолевать огромное количество барьеров со стороны. Поэтому они должны работать как единое целое.
Без единых правил и понимание между маркетингом и продажами быстро возникает конфликт: маркетинг приводит клиентов, которых продажи считают нецелевыми, продажи по-разному квалифицируют обращения, а часть данных о клиентах теряется внутри CRM. В итоге обе стороны могут выполнять свою работу, но система не дает целостного результата в виде продаж.
Прежде, чем наслаивать на CRM ноу-хау, кучу виджетов, чтобы как-то попытаться решить вытекающие проблемы, необходимо разобраться сначала с базой.
Без единых правил и понимание между маркетингом и продажами быстро возникает конфликт: маркетинг приводит клиентов, которых продажи считают нецелевыми, продажи по-разному квалифицируют обращения, а часть данных о клиентах теряется внутри CRM. В итоге обе стороны могут выполнять свою работу, но система не дает целостного результата в виде продаж.
Прежде, чем наслаивать на CRM ноу-хау, кучу виджетов, чтобы как-то попытаться решить вытекающие проблемы, необходимо разобраться сначала с базой.
Квалификация входяших лидов
Исправили некорректный учет и понимание новых обращений
Когда начали наращивать поток входящих лидов, заметили очень странную картину, они не отображаются в CRM-систему или просто удаляются. Начали разбираться, оказалась нарушена логика в работе с новыми запросами от тех клиентов, которые уже есть в базе и обращались ранее по иному запросу.
Поэтому исправили логику работы с новыми запросами от клиентов, которые как-то обращались ранее. Раньше новый запрос клиента мог объединяться в CRM со старой сделкой, находящейся в отказах. В результате новый потенциальный заказ не попадал в отдельную воронку и оставался практически незаметным для РОПа и маркетинга, а аналитики некорректно отображалась реальность.
Для проектного B2B-бизнеса это некорректная логика: каждый новый проект клиента должен учитываться как отдельная сделка, даже если компания уже обращалась раньше.
Поэтому зафиксировали простые правила создания и учета новых сделок в CRM, которые учитывают разные ситуации.
Поэтому исправили логику работы с новыми запросами от клиентов, которые как-то обращались ранее. Раньше новый запрос клиента мог объединяться в CRM со старой сделкой, находящейся в отказах. В результате новый потенциальный заказ не попадал в отдельную воронку и оставался практически незаметным для РОПа и маркетинга, а аналитики некорректно отображалась реальность.
Для проектного B2B-бизнеса это некорректная логика: каждый новый проект клиента должен учитываться как отдельная сделка, даже если компания уже обращалась раньше.
Поэтому зафиксировали простые правила создания и учета новых сделок в CRM, которые учитывают разные ситуации.
Это важно понимать с точки зрения логики работы в CRM-системе. В ней есть три базовые сущности: компания, контакт и сделка. Компания объединяет связанные с ней контакты и сделки, но именно сделка является объектом управления в воронке продаж.
Управлением маркетингом. Кто отвечает за результат?
Маркетингом занимались между другими операционными задачами — без постоянного фокуса и отдельного владельца функции. В результате не хватало человека, который бы системно управлял маркетингом: формировал стратегию, расставлял приоритеты, накапливал знания внутри компании, выстраивал процессы, управлял командой и отвечал за результат.
Эту функцию взял на себя директор по маркетингу.
Задача была не в том, чтобы самостоятельно делать весь маркетинг, а собрать вокруг компании управляемую систему, где внутренний руководитель отвечает за направление целиком, а узкие компетенции закрываются внешними специалистами.
Поэтому маркетинговую функцию разделили на три уровня:
Эту функцию взял на себя директор по маркетингу.
Задача была не в том, чтобы самостоятельно делать весь маркетинг, а собрать вокруг компании управляемую систему, где внутренний руководитель отвечает за направление целиком, а узкие компетенции закрываются внешними специалистами.
Поэтому маркетинговую функцию разделили на три уровня:
- Внутри компании — стратегия, управление, приоритеты, постановка задач, сбор информации, взаимодействие с продажами и контроль результата.
- Постоянные подрядчики — SEO, реклама, контент и другие функции, требующие постоянной специализированной работы.
- Проектные специалисты — разработка, дизайн и другие задачи, которые не требуют постоянной загрузки.
Такой подход позволяет не раздувать внутренний штат и фот, сохраняя внутри компании ключевые знания и процессы, а внешнюю экспертизу подключать там, где она действительно необходима.
Например, внутри компании был выстроен процесс создания кейсов и наполнение базы фото-контента, где сотрудник отвечал за отбор реализованных объектов, договоренность с клиентом о выездной съемке, сбор информации о заказе, создании готового кейса к публикации и структуризации материалов. У него был прозрачный процесс, понятный и измеримый результат в количественных и качественных критериях результата. Кейсы играют важную роль в b2b, это доказательство и доверие, они нужны не только для маркетинга, но и для отдела продаж, поэтому этот процесс строили внутри.
А такие процессы, как создание рендеров для продукции компании, выстраивали с внешними подрядчиками.
Например, внутри компании был выстроен процесс создания кейсов и наполнение базы фото-контента, где сотрудник отвечал за отбор реализованных объектов, договоренность с клиентом о выездной съемке, сбор информации о заказе, создании готового кейса к публикации и структуризации материалов. У него был прозрачный процесс, понятный и измеримый результат в количественных и качественных критериях результата. Кейсы играют важную роль в b2b, это доказательство и доверие, они нужны не только для маркетинга, но и для отдела продаж, поэтому этот процесс строили внутри.
А такие процессы, как создание рендеров для продукции компании, выстраивали с внешними подрядчиками.
Выстраивание управления маркетингом — это не разовая задача, а динамичный процесс, который должен развиваться вместе с компанией. По мере роста меняются задачи, команда, подрядчики и процессы — и систему управления необходимо развивать под эти изменения.
При этом направление остается неизменным: единый центр ответственности, ясные приоритеты, прозрачные зоны ответственности и контроль результата.
Архитектура продвижения
Несмотря на то, что компании уже привлекает клиентов используя разные каналы и доводит их до сделки, системная работа с маркетинговой воронкой отсутствует, из-за чего вытекает каскад проблем:
- Завышенная стоимость квалифицированного лида
- Реклама таргетировалась на всех сраху
- Специалисты генерировали трафик без единых KPI и понимания его влияния на продажи
- Сайт компании теряет огромное количество потенциальных клиентов из-за низкой конверсии
В конечном итоге, текущая маркетинговая система плохо масштабируема. Простое увеличение трафик и бюджета приводило бы прежде всего к росту расходов, а не к пропорциональному увеличению количества новых сделок.
Задача создать систему продвижения, которая стабильно привлекает необходимое количество целевых клиентов в рамках экономики компании при необходимости масштабировать этот поток.
Для производственной компании это особенно важно: производство должно стабильно получать необходимый объем заказов, исключая простой в своей работе, а отдел продаж — достаточный поток потенциальных клиентов для выполнения плана.
Систематизация работы началась с построения целевой маркетинговой воронки, которая отображает весь путь клиента — от первого контакта до сделки — и весь используемый стек инструментов.
Для производственной компании это особенно важно: производство должно стабильно получать необходимый объем заказов, исключая простой в своей работе, а отдел продаж — достаточный поток потенциальных клиентов для выполнения плана.
Систематизация работы началась с построения целевой маркетинговой воронки, которая отображает весь путь клиента — от первого контакта до сделки — и весь используемый стек инструментов.
Целевая модель воронки позволяет не только видеть весь путь клиента, каналы и элементы, с которыми он взаимодействует, но и управлять системой как целым: отслеживать показатели на каждом этапе, находить точки потерь и оптимизировать конверсию через конкретные инструменты.
Зависимость от одного источника клиентов - один из главных рисков бизнеса.
Поэтому следующим элементом системы стало формирование устойчивого потока клиентов через несколько каналов привлечения, в которых присутствует целевая аудитория.
Мультиканальная модель дает сразу несколько преимуществ: увеличивает совокупный охват потенциальных клиентов, снижает зависимость от одного источника и позволяет компенсировать просадку одного канала за счет других, дает возможность масштабировать клиентский поток.
Следующим шагом стало постановка планов, оптимизация каждого канала и платформы.
Зависимость от одного источника клиентов - один из главных рисков бизнеса.
Поэтому следующим элементом системы стало формирование устойчивого потока клиентов через несколько каналов привлечения, в которых присутствует целевая аудитория.
Мультиканальная модель дает сразу несколько преимуществ: увеличивает совокупный охват потенциальных клиентов, снижает зависимость от одного источника и позволяет компенсировать просадку одного канала за счет других, дает возможность масштабировать клиентский поток.
Следующим шагом стало постановка планов, оптимизация каждого канала и платформы.
Глобальное обновление основного сайта компании как одного из ключевого элемента воронки и пути клиента к сделке
Сайт был одним из ограничений текущей маркетинговой системы, причино тому не только визуально устаревший дизайн, он слабо раскрывал продукт, отсутствовали кейсы, точки обращения были недостаточно проработаны, в результате большая часть привлеченного трафика просто отваливалась.
На момент моего подключения к компании, прототип и дизайн нового сайта уже были подготовлены. Я взял на себя задачу довести проект до реализации совместно с внешним подрядчиком — от доработки решения до запуска.
При этом новый сайт нельзя было просто создать с нуля, требовалось одновременно:
То есть задача заключалась не просто в редизайне.
На новом сайте переработали все страницы, которые влияют на принятие решения на разных этапах взаимодействия с компанией: главную страницу, каталог и его структуру, карточки продуктов и их наполнение, отзывы и кейсы выполненных проектов, блог, гарантийные условия и другие элементы.
Сайт перестал быть просто площадкой для привлечения трафика и стал полноценным инструментом маркетинговой воронки — от первого знакомства с компанией до формирования доверия и обращения.
При этом, рассматриваем сайт не как разовый проект, а как актив компании, который продолжает развиваться и оптимизироваться на основе данных и поведения клиентов.
На момент моего подключения к компании, прототип и дизайн нового сайта уже были подготовлены. Я взял на себя задачу довести проект до реализации совместно с внешним подрядчиком — от доработки решения до запуска.
При этом новый сайт нельзя было просто создать с нуля, требовалось одновременно:
- переработать структуру и пользовательский путь
- сохранить накопленный SEO-трафик и позиции
- корректно перенести контент
- реализовать необходимые точки конверсии
- интегрировать сайт в существующую маркетинговую и аналитическую инфраструктуру
То есть задача заключалась не просто в редизайне.
На новом сайте переработали все страницы, которые влияют на принятие решения на разных этапах взаимодействия с компанией: главную страницу, каталог и его структуру, карточки продуктов и их наполнение, отзывы и кейсы выполненных проектов, блог, гарантийные условия и другие элементы.
Сайт перестал быть просто площадкой для привлечения трафика и стал полноценным инструментом маркетинговой воронки — от первого знакомства с компанией до формирования доверия и обращения.
При этом, рассматриваем сайт не как разовый проект, а как актив компании, который продолжает развиваться и оптимизироваться на основе данных и поведения клиентов.
Разработали новые конверсионные посадочные страницы с помощью которых увеличили объем входящих целевых клиентов
Не весь трафик целесообразно вести на основной сайт. Разные рекламные источники, мотивы, сегменты и продуктовые запросы требуют разной точки входа.
Поэтому следующим элементом системы стало создание отдельных конверсионных посадочных страниц под конкретные направления и продуктовые решения. В отличие от сайта-каталога, такие страницы позволяют сфокусировать внимание клиента на конкретной задаче, продукте и сценарии принятия решения в результате чего получаем выше конверсию и больше целевых лидов, за тот же бюджет.
Разработали 2 конверсионных сайта и несколько продуктовых посадочных под отдельные категории.
Разработка заняла около 1 месяца. После запуска не стали сразу масштабировать трафик — следующие 3 месяца тестировали и дорабатывали посадочные: дорабатывали смысловую часть, проверяли офферы, структуру сайта и подачу продукта, отслеживали качество лидов в CRM-системе и как они проходят по воронке, чтобы добиться необходимой конверсии и экономики привлечения.
Только после того, как модель показала необходимую эффективность, перешли к постепенному масштабированию трафика. В результате сформировали стабильный поток входящих квалифицированных лидов, а не просто краткосрочный всплеск заявок.
В итоге у нас сформировалась двухуровневая система:
Основной сайт — представляет компанию в целом, раскрывает экспертизу, продуктовую линейку, формирует доверие, служит важной точкой контакта с клиентами, привлекает трафик из поисковых систем и других каналов.
Конверсионные посадочные страницы — отдельные сайты, заточенные под привлечение и конвертацию внешнего рекламного трафика. За счет сфокусированной структуры и подачи они конвертируют такой трафик эффективнее основного многостраничного сайта.
В результате эти посадочные страницы начали приносить дополнительно до 100 квалифицированных лидов в месяц, в рамках целевой стоимости, а их итоговая окупаемость за 2025 года составила 1к10, без учета будущих повторных продаж.
Они стали еще одним маркетинговым активом компании, который продолжает развиваться.
Поэтому следующим элементом системы стало создание отдельных конверсионных посадочных страниц под конкретные направления и продуктовые решения. В отличие от сайта-каталога, такие страницы позволяют сфокусировать внимание клиента на конкретной задаче, продукте и сценарии принятия решения в результате чего получаем выше конверсию и больше целевых лидов, за тот же бюджет.
Разработали 2 конверсионных сайта и несколько продуктовых посадочных под отдельные категории.
Разработка заняла около 1 месяца. После запуска не стали сразу масштабировать трафик — следующие 3 месяца тестировали и дорабатывали посадочные: дорабатывали смысловую часть, проверяли офферы, структуру сайта и подачу продукта, отслеживали качество лидов в CRM-системе и как они проходят по воронке, чтобы добиться необходимой конверсии и экономики привлечения.
Только после того, как модель показала необходимую эффективность, перешли к постепенному масштабированию трафика. В результате сформировали стабильный поток входящих квалифицированных лидов, а не просто краткосрочный всплеск заявок.
В итоге у нас сформировалась двухуровневая система:
Основной сайт — представляет компанию в целом, раскрывает экспертизу, продуктовую линейку, формирует доверие, служит важной точкой контакта с клиентами, привлекает трафик из поисковых систем и других каналов.
Конверсионные посадочные страницы — отдельные сайты, заточенные под привлечение и конвертацию внешнего рекламного трафика. За счет сфокусированной структуры и подачи они конвертируют такой трафик эффективнее основного многостраничного сайта.
В результате эти посадочные страницы начали приносить дополнительно до 100 квалифицированных лидов в месяц, в рамках целевой стоимости, а их итоговая окупаемость за 2025 года составила 1к10, без учета будущих повторных продаж.
Они стали еще одним маркетинговым активом компании, который продолжает развиваться.
С одной стороны, такая система сложнее в операционном управлении. С другой — именно диверсификация делает ее более устойчивой: просадка одного канала или точки входа не приводит к остановке всего клиентского потока.
Выстроена работа с каналами привлечения клиентов
Ранее работа с рекламными каналами велась без четких приоритетов, трафик направлялся на все подряд, подрядчики были мотивированы объемом бюджета, а не результатом, а их эффективность оценивалась без привязки к экономике и целям бизнеса.
Например, в рекламе активно продвигались продукты, от которых компания намеренно отказывалась из-за нулевой маржинальности и низкого среднего чека. С учетом расходов на маркетинг привлечение таких клиентов было экономически нецелесообразным — фактически компания могла получать продажи в минус.
Например, в рекламе активно продвигались продукты, от которых компания намеренно отказывалась из-за нулевой маржинальности и низкого среднего чека. С учетом расходов на маркетинг привлечение таких клиентов было экономически нецелесообразным — фактически компания могла получать продажи в минус.
Рекламные компании оценивались по лидам, а не вкладу в выручку и повторные продажи. Решения в маркетинге должны приниматься исходя из экономики бизнеса, ее целей и текущего рынка.
Чтобы исправить эту историю, сменили мотивацию специалистов, внедрили декомпозицию по каждому каналу, зафиксировали приоритетные продуктовые направления и сегменты аудитории, KPI для каждого канала и регулярные ритмы отчетности.
Также, полностью переделали рекламные креативы и офферы, настроили корректную работу целей, путем анализа рекламных компаний, определили эффективные сегменты и сфокусировали рекламу на них.
За счет выстроенной сквозной аналитики рекламные кампании оптимизировали не только по стоимости и объему квалифицированных лидов, но по вкладу в выручку и окупаемость. По каждому каналу была введена еженедельная отчетность, которая позволяла видеть динамику, оперативно реагировать на отклонения и формулировать новые гипотезы. Раз в месяц проводили отчетный период и детальный разбор результатов, после чего корректировали работу.
Такой подход позволил управлять рекламными каналами не как набором отдельных источников трафика, а как единой системой привлечения из которой складывается общий финансовый результат компании, быстро принимать решения, формулировать гипотезы и отслеживать их эффективность.
При этом специалисты получили понятные ориентиры в работе, а компания — возможность объективно оценивать эффективность каналов, стратегии, отдельных направлений и управлять маркетинговым ресурсом.
За счет выстроенной сквозной аналитики рекламные кампании оптимизировали не только по стоимости и объему квалифицированных лидов, но по вкладу в выручку и окупаемость. По каждому каналу была введена еженедельная отчетность, которая позволяла видеть динамику, оперативно реагировать на отклонения и формулировать новые гипотезы. Раз в месяц проводили отчетный период и детальный разбор результатов, после чего корректировали работу.
Такой подход позволил управлять рекламными каналами не как набором отдельных источников трафика, а как единой системой привлечения из которой складывается общий финансовый результат компании, быстро принимать решения, формулировать гипотезы и отслеживать их эффективность.
При этом специалисты получили понятные ориентиры в работе, а компания — возможность объективно оценивать эффективность каналов, стратегии, отдельных направлений и управлять маркетинговым ресурсом.
Результаты
На текущий момент удалось получить значимые результаты как в управлении и процессах маркетинга, так и в бизнес-показателях — росте новых клиентов и выручки.
При этом, работа продолжается, впереди дальнейшая работа над коммерческой упаковкой, обновление маркетинговые материалов, развитие продуктовой линейки и продаж.
При этом, работа продолжается, впереди дальнейшая работа над коммерческой упаковкой, обновление маркетинговые материалов, развитие продуктовой линейки и продаж.
Результаты в бизнес-показателях
Помимо этого, снизили стоимость квалифицированного лида в 2.5 раза
Результаты в управлении и процессах
Маркетинг перешел от системы, которая ограничивала рост, к системе, которую можно последовательно развивать и масштабировать.
Финансовый результат компании не зависит от одного успешного запуска рекламы. Он становится результатом работы целой системы, которая последовательно строится и развивается на основе целей бизнеса, его индивидуальных особенностей и текущего состояния рынка.
Читайте дальше
